Teoria dos Jogos: “Estratégia Empresarial”

são abordadas teorias e visões de autores para definição de estratégia, pois serve como base para se entender e responder ao tema apresentado: A aplicabilidade da Teoria dos Jogos na Gestão dos Negócios e no processo decisório, dentro das organizações diante de situações de conflito e/ou cooperação mutua, tentando equacionar o quanto é mais vantajoso colaborar ou se abster-se e encarar uma decisão de competição.

Existem convergências em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objetos de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento.

Outro aspecto relevante é a questão da Vantagem Competitiva, que por sua vez corresponde a um benefício significativo e, preferencialmente, de longo prazo de uma organização sobre seus concorrentes, estabelecer e manter uma vantagem competitiva é complexo, mas a sobrevivência e prosperidade das empresa depende disso.

A origem da palavra estratégia provém do grego strategos, que significa a arte ou ciência de ser um general. De acordo com Kaplan e Norton (1997) antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo. Desde a época dos gregos, o conceito de estratégia vinha acompanhado de componentes de planejamento e com tomada de decisões, já que os generais gregos eficazes tinham de liderar um exército, além de garantir e manter territórios e resguardar a cidade contra invasões.

Estratégia é uma arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas. Ou ainda a arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos. (FERREIRA, 2006, p. 267).

Na evolução histórica das sociedades não se pode afirmar com convicção qual foi a primeira civilização que habitou o planeta, mas acredita-se que deve ter ocorrido por volta de 10.000 a.C., foi um grande passo para a raça humana, pois possibilitou o surgimento dos conflitos coletivos. Como em toda grande mudança, a adaptação não foi nada fácil. Cultivar a terra era bem mais exaustivo do que caçar e colher frutos, por exemplo, sobretudo porque na época em que se começou a relação de conflito entre os seres humanos por interesse ou bem comum. Surgem as primeiras traições, mas também os grande grupos de trabalho para desenvolver grandes projetos.

Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia é impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.

Porter (1986) descreve estratégia como o conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria ou grupo estratégico, para enfrentar as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. A empresa que está no meio-termo na grande maioria das vezes apresenta uma baixa rentabilidade dentro de sua indústria, pois ela não consegue oferecer a diferenciação ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preços mais altos (ganho na margem), nem a posição de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes (ganho no giro).

Sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes.

Para Porter (1986), a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial. O desafio enfrentado pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens competitivas.

Ainda segundo Porter (1986), indica quanto aos fatores estruturais relacionados à competitividade das empresas, que cinco forças determinam a dinâmica da competição em uma indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais.

A pressão coletiva destas cinco forças determina a habilidade das firmas em uma indústria de ganhar, em média, taxas de retorno sobre o investimento em excesso ao custo de capital. A pressão das cinco forças varia de indústria para indústria e pode se modificar quando a indústria evolui. (PORTER, 1986, p.77).

Diz–se, portanto, que aquele que conhece o inimigo e conhece a si mesmo não ficará em perigo diante de centenas de batalhas. Aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a s mesmo às vezes perde. Aquele que não conhece o inimigo nem a si mesmo invariavelmente perde todas as batalhas. (SUN TZU, 1999, p.69).

Um novo sistema de estratégia não surge repentinamente, mas sim de forma paulatina e, poderia dizer-se, orgânica. A idéia de analisar cada um dos elementos estratégicos do comportamento humano nasceu da intuição, mas realmente não seria suficiente, somente se eu dissesse, por exemplo, que as ações ‘abertas’ tem que serem contrapostas e aproveitadas e que o tempo livre tem que ser preenchido. O tema exige detalhes. Pode parecer ser cômico, mas que para o indivíduo livre tem alma e, de modo semelhante a um Deus mitológico, possuem aspirações que dormem dentro dele, de forma desconhecida, e temores cuja existência somente suspeita. Isto é extensível a cadeia de suprimentos, a finanças ou a qualquer outro elemento estratégico.

Segundo Mintzberg e Quinn (1998) estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente, antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Ressalta também que uma estratégia genuína é sempre necessária quando as ações em potencial ou respostas de oponentes inteligentes possam afetar seriamente o resultado desejado do esforço – independente do nível organizacional do esforço no empreendimento total. Um novo conceito distingue a formulação estratégica do planejamento programático mais simples.

Coelho (1997) define estratégia como: Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da organização.

Segundo Coelho (1997) alguns dos motivos pelos quais as pessoas e equipes não assimilam a estratégia a atos do cotidiano podem ser:

· Ausência da visão de sucesso e da visão de futuro.

· Objetivos não especificados e metas impossíveis ou pouco desafiadoras.

· Decisões centralizadas.

· Baixo incentivo a criatividade e inovação.

· Falta de confiança em qualquer direção.

· Processo de comunicação confuso, cifrado, ambíguo.

· Administração inadequada de conflitos.

· Foco no problema e não na solução: erro como punição e não como aprendizado.

· Estilo de gestão autocrata.

· Políticas de gestão de pessoas inadequadas.

· Desinteresse e baixo investimento em motivação.

Para Mintzberg e Quinn (1998) a palavra estratégia há muito tem sido utilizada de várias maneiras, mesmo que tenha sido tradicionalmente em apenas uma. O reconhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar pessoas a manobrar pensamentos através deste difícil campo.

De acordo com Ansoff e McDonnel (1993) o enfoque na estratégia é a uma potencialidade interna da organização para garantir êxito em um ambiente futuro. A estratégia pode oferecer dois cenários: o da Variabilidade e o da Previsibilidade, que se sub-dividem em:

a) Complexidade do ambiente da empresa.

b) Novidade relativa dos desafios sucessivos enfrentados pela empresa no ambiente.

a) Rapidez da mudança: Trata-se da relação entre a velocidade com a qual os desafios evoluem no ambiente e a velocidade de reação da organização.

b) Visibilidade do futuro: o que considera a adequação e a oportunidade da informação a respeito do futuro.

Para Oliveira (1996) a finalidade da estratégia é apresentar caminhos a serem seguidos para que se possa alcançar os objetivos e desafios estabelecidos pelas organizações. O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa ao seu ambiente, a seguir, têm-se na Tabela 1, com a visualização de um modelo de cenário, onde se encontra presente uma situação de escolha de direção que a empresa pode tomar.

DIAGNÓSTICO		I N T E R N O
		Predominância de Pontos Fracos	Predominância de Pontos Fortes
E X T E R N O	Predominância de Ameaças	Postura Estratégica de Sobrevivência	Postura Estratégica de Manutenção
		· redução de custos · desinvestimento · liquidação de negócio	· estabilidade · nicho · especialização
	Predominância de Oportunidades	Postura Estratégica de Crescimento	Postura Estratégica de Desenvolvimento
		· inovação · internacionalização · joint venture · expansão	· de mercado · de produto · financeiro · de capacidade · de estabilidade · DIVERSIFICAÇÃO · horizontal · vertical · concêntrica · conglomerativa · interna · mista

Tabela 1 – Tipos Básicos de Estratégia, segundo Oliveira (1996)

Fonte: Oliveira (1996) – adaptado de http://www.eps.ufsc.br.

Dentro desse raciocínio, Oliveira (1996) alerta que a combinação de estratégias deve ser feita de forma que, se aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no momento certo.

Oliveira (1996) ainda sub–divide estratégia em quatro partes: Estratégia de Sobrevivência, Estratégia de Manutenção, Estratégia de Crescimento e Estratégia de Desenvolvimento.

Estratégia de Sobrevivência – somente devem ser adotadas quando, não houver alternativa.

Estratégia de Manutenção– Sua adoção é aconselhada em casos onde a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades e, diante dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva frente às ameaças.

Estratégia de Crescimento – Apesar de haver muitos pontos fracos na empresa, há, ao mesmo tempo, chances de transformá-los em oportunidades.

Estratégia de Desenvolvimento – É caracterizada pela predominância de pontos fortes e de oportunidades, e neste, caso nada melhor que desenvolver a empresa.

Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos. (REBOUÇAS, 2006, p. 173)

Com base nisso pode-se dizer que a estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. Levando em consideração: meios, produtos, mercado, vetor, crescimento, vantagem competitiva, sinergia.

Ou ainda, estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa contra o Processo político de negociação, o Núcleo estratégico ligado ao poder pela responsabilidade da gestão ou pela propriedade.

A diversidade de perspectivas no estudo das estratégias empresariais tem conduzido a e o conceito de estratégia se apresente na literatura da especialidade com múltiplos sentidos, sempre devidamente clarificados e que correspondem a formas particulares de abordar a questão e de operacionalizar o conceito.

Prahalad (1995) conceitua uma abordagem clássica da estratégia. Apoiando-se essencialmente na trajetória concorrencial das empresas que, partindo de uma posição concorrencial mais desfavorável, conseguem mudar o jogo da concorrência a seu favor.

Ainda segundo Prahalad (1995) é preciso substituir o paradigma da adequação por uma nova filosofia: a intenção estratégica. Esta consiste em colocar organizações no centro da formulação da estratégia, tendo como objetivo a transformação das regras do jogo com a criação de novos espaços concorrenciais. Esta filosofia repousa sobre dois pressupostos: a perseguição de uma visão (ambiciosa e de longo prazo), e o desenvolvimento baseado numa carteira de competências centrais. Esta abordagem integra na sua formulação, um parâmetro inteiramente novo: o movimento. A empresa deverá, para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas múltiplas e não duráveis, e por outro lado, o principal objetivo da estratégia que não é mais a adaptação às condições da concorrência, mas a sua transformação e renovação.

Referências Bibliográficas

ANSOFF, Igor & McDONNEL, Eduard J. Implantando a administração estratégica. 2ª Edição. São Paulo-SP: Atlas, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Adão. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Implantação Estratégica. 1ª Edição. São Paulo-SP: Campus, 2004.

COELHO, Luiz Antonio. Estudo em Design. Disponível na internert via www. URL http://www.eps.ufsc.br. Acesso em 15 de Fevereiro de 2007.

DAY, George S & REIBSTEIN, Davids. A Dinâmica da Estratégia Competitiva. 1ª Edição. São Paulo-SP:Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S & NORTON, David P. A Estratégia em Ação – Balanced Score Card. São Paulo-SP: Campus, 1997.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ª Edição. São Paulo-SP: Prentice Halls, 2000.

MINTZBERG, Henry & QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3ª Edição. São Paulo-SP: Bookman, 1998.

OLIVEIRA, Júnior C. Avaliação da eficiência empresarial das cooperativas. 3ª Edição. Curitiba-PR: Ocepar, 1996.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18ª Edição. São Paulo-SP: Campus, 1986.

PRAHALAD, C. K. Competindo para o Futuro. 1ª Edição. São Paulo-SP: Campus, 1995.

TZU, Sun. A arte da Guerra. 2ª Edição. São Paulo-SP: Record, 1999.

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