Estrategicamente Falando…

Olá caros amigos leitores da revista online OPS. Dando continuidade as nossas exposições, hoje vamos conhecer mais a fundo a questão da Estratégia, como pensar estrategicamente, como agir, vamos conhecer o Modelo proposto por Michael Porter e Henry Mintzberg, para posteriormente entender como a Teoria dos Jogos pode auxiliar as empresas.

O MODELO DE PORTER

Porter (1986) simplifica a estratégia em:

Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio envolvente Supõe: a descrição dos padrões mais importantes da afetação de recursos e a descrição das interações mais importantes com o meio envolvente. (Porter, 1986, p. 86).

Porter (1986), sustenta que para lidar adequadamente com as cinco forças (relações de inter-influência), existem somente dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação, que combinadas com o escopo resultam em três estratégias genéricas para alcançar um desempenho superior: liderança em custo, diferenciação e foco.

Porter (1986) fala ainda sobre as "Estratégias Genéricas": Liderança no Custo Total; Diferenciação e; Enfoque, como se observa na Tabela 2.

ESTRATÉGIA GENÉRICA	RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS	REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS
Liderança no Custo Total	Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa da mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo	Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidade estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas
Diferenciação	Grande habilidade de marketing Engenharia do produto Tino criativo Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais	Forte coordenação entre funções em P & D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliação e incentivos subjetivos ao invez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativa
Enfoque	Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular	Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

Tabela 1 – Estratégias Genéricas segundo Porter (1986).

Fonte: Adaptado de Porter (1986)

Estratégia de Liderança em Custos: visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. Através de produção em grande escala, acompanhamento cuidadoso dos custos, gerenciamento de qualidade e outras medidas, busca-se a posição de menor custo na indústria.

Complementa Coelho (1997) o ponto central da estratégia de liderança no custo total é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à guerra de preços. Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo terá mais fôlego para continuar na indústria do que seus concorrentes, que também estão sujeitos à pressão desses fornecedores.

Estratégia de Diferenciação: busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados. Trabalhar com produtos ou serviços únicos, com melhor qualidade, melhor desempenho ou características únicas, que justifiquem preços mais altos

Estratégia de Foco: objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito. Limitar a determinados segmentos de demanda, como grupo de clientes, linha de produtos ou região geográfica, podendo ser de foco na diferenciação ou foco no menor custo.

Segundo Porter (1986) para colocar essas estratégias genéricas em prática, têm-se como exigência da empresa recursos e habilidades que implicam em diferentes arranjos organizacionais, procedimentos de controle e sistemas criativos.

Porter (1986) acrescenta que as empresas "meio-termo", ou seja, aquelas que adotam dois tipos de estratégias e acabam não conseguindo ter sucesso em nenhuma delas, estão numa situação extremamente ruim: falta parcela de mercado; investimento de capital; têm uma baixa rentabilidade; e perdem os clientes de grande volume.

Contrários a visão de Porter (1986) no que se refere à existência de duas formas de competir: o Baixo Custo e a Diferenciação; Certo & Peter (1993) argumentam que, o Baixo Custo não é uma estratégia oposta, mas antes, uma ferramenta necessária para sustentar uma posição diferenciada. A chave para guiar o sucesso das organizações é o estabelecimento de uma posição de baixo custo, acompanhada por um cenário de benefícios altamente valorizados pelos consumidores. A diferenciação requer que a organização se empenhe, através de toda a sua capacidade produtiva para satisfazer as necessidades do consumidor, administrando cuidadosamente os custos e eliminando atividades que não adicionem valor para o consumidor.

Contudo, Day e Reibstein (1997) comentam que muitas vezes é possível reverter essa situação. Essas duas estratégias, diferenciação e baixo custo, podem, freqüentemente, caminhar juntas. Uma das razões para que isto ocorra é que um produto de qualidade pode indiretamente diminuir custos. Neste sentido, é visto que os produtos de alta qualidade guiam altas parcelas do mercado, reduzindo o custo total como efeito de experiência e economias de escala.

Além de optar entre vantagem por maior diferenciação ou custos menores, a empresa precisa ter em vista sua estratégia, identificando os possíveis segmentos que decide atender e criando uma cadeia de valor especificamente projetada para este segmento.

Ansoff e McDonnell (1993) definem a estratégia quando se faz necessário com que os objetivos de uma organização mudem drasticamente em conseqüência de mudanças importantes no contexto institucional. De acordo com os autores, planejar estratégias seria algo desnecessário na medida em que a dinâmica histórica da organização a conduza para onde ela de fato deve ir.

A estratégia é um conjunto de regras de tomadas de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Uma estratégia possui 7 (sete) características peculiares:

1) O processo de formulação de estratégias não resulta necessariamente em nenhuma ação imediata. Ao contrário, estipula as direções gerais, nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.

2) A estratégia deve ser utilizada para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca. Primeiramente, focalizar a atenção em áreas definidas, e identificar e tentar eliminar as possibilidades que com ela sejam incompatíveis.

3) A estratégia torna-se desnecessária, sempre que a dinâmica histórica de uma organização a leve onde quer ir, e não onde realmente necessita chegar.

4) A não formulação de todas as possibilidades possíveis, portanto deve-se basear em informações agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas.

5) Quando a busca identifica alternativas específicas, as informações mais precisas e menos agregadas que se tornam disponíveis podem levar a um questionamento da prudência da escolha original de estratégia. Portanto, o uso bem – sucedido da estratégia exige um feedback estratégico.

6) Os objetivos representam os fins que a organização está tentando alcançar. E a estratégia representa os meios para se atingir esses fins.

7) A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, tanto em momentos distintos quanto em níveis diferentes da organização. A medida que vão sendo mais detalhados nos diferentes níveis de uma organização, acaba aparecendo uma relação hierárquica típica: os elementos da estratégia num nível gerencial mais alto transformam-se e, objetos em um nível inferior.

Complementa que o conceito de estratégia é um tanto quanto fugaz e abstrato. E suas formulações típicas não produzem nenhuma ação produtiva imediata.

Ansoff e McDonnel (1993) apresentam a estratégia de carteira, a qual possibilita à empresa a busca de crescimento e rentabilidade através de suas diferentes áreas de negócios, identificando as mais rentáveis. As formulações de carteiras objetivam combinações competitivas à empresa e devem estar interligadas, além de possuir recursos disponíveis. A estratégia de carteiras possui quatro componentes: O Vetor de Crescimento Geográfico, A Vantagem Competitiva, A Sinergia e a Flexibilidade e a Estratégica.

a) Vetor de Crescimento Geográfico: Indica a direção em que a empresa está seguindo em relação a sua postura corrente em termos de produtos e mercados. O vetor de crescimento apresenta a possibilidade de inserção de produtos atuais e novos através da penetração de mercado ou no desenvolvimento de novos, e ainda a diversificação. No desenvolvimento de mercados, novas missões são buscadas para os produtos da empresa, criando novos produtos para substituir os atuais. Na diversificação, produtos e missões são novos para a empresa;

b) Vantagem Competitiva: Identifica propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados em suas respectivas áreas de negócio, dando à empresa uma forte posição competitiva;

c) Sinergia: Significa a capacidade da empresa em tirar vantagem de sua entrada em uma nova área de produtos e mercados, através das atividades realizadas pelas suas áreas de negócio de forma integrada. A sinergia representa um dos principais componentes da estratégia em termos de produtos e mercado, pois contribui para o ajustamento entre a empresa e seus novos produtos. Em suma, sinergia pode se representada pela expressão:

2 + 2 = 5, onde o resultado obtido é maior que a soma das partes.

d) Flexibilidade Estratégica: Pode ser alcançada através da diversificação do alcance geográfico da empresa, das tecnologias e das necessidades atendidas. A empresa também pode conseguir através de recursos e competências que sejam transferíveis entre as áreas estratégicas de negócios.

OS 5 P’s DA ESTRATÉGIA DE MINTZBERG

Segundo Mintzberg e Quinn (1998) existem cinco definições de estratégia – como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. E uma análise do inter-relacionamento dos 5 P´s.

Estratégia como Plano: Algum tipo de curso de ação consciente, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Por esta definição, as estratégias possuem duas características essenciais: são preparadas previamente às ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas conscientes e deliberadamente.

Uma série de definições, em uma variedade de campos de ação, reforça este ponto de vista, como na Teoria dos Jogos: Estratégia é um plano completo que específica quais opções serão feitas – pelo jogador – em cada situação. Ou ainda a estratégia pode ser como um plano unificado, abrangente e integrado com a finalidade de assegurar que os objetivos básicos do empreendimento sejam alcançados.

Estratégia como Pretexto: Funciona como uma “manobra” específica com a finalidade de enganar o concorrente ou competidor. Com base nesse aspecto, a estratégia real é a ameaça, não a expansão em si, e como tal é um pretexto, um blefe.

Estratégia como Padrão: Definir estratégia como plano e pretexto não é o suficiente, precisa-se também de uma definição que abranja o comportamento resultante. Assim, propõe-se a terceira estratégia: a estratégia como padrão – especificamente um padrão em um fluxo de ações.

Estratégia como Posição: Especificamente é uma maneira de colocar a organização no que os teóricos da organização chamam de “ambiente”. Por esta definição, a estratégia se torna a força de medição ou harmonização, entre a organização e o ambiente, isto é, entre os contextos internos e externos. Ou seja, a estratégia de posição é o posicionamento dos recursos à nossa disposição de maneira que apresente a maior probabilidade de derrotar o concorrente.

Estratégia como Perspectiva: O seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo vivo. Nesse sentido a estratégia é para a organização o que a personalidade é para o individuo. Sugere acima de tudo que a estratégia é um conceito, isso representa uma implicação importante, ou seja, que todas as estratégias são abstrações que existem apenas na mente das pessoas interessadas. Ou seja, toda estratégia é uma invenção, uma quimera na imaginação das pessoas, quer tenha sido concebida como uma intenção para regular o comportamento antes que aconteça ou inferida como padrões para descrever um comportamento já ocorrido.

Matriz de Ansoff

	Produtos Atuais	Novos Produtos
Mercados Atuais	Estratégia de Penetração no Mercado	Estratégia de Desenvolvimento de Produto
Novos Mercados	Estratégia de Desenvolvimento de Mercados	Estratégia de Diversificação

Tabela 2- Matriz de Ansoff

Fonte: Ansoff e McDonnel (1993).

Crescimento Integrativo: Essa integração pode ser para trás, à frente ou horizontal. Onde as organizações podem adquirir seus fornecedores para obter maior lucratividade (para trás). Ou ainda comprar um revendedor (para frente). E por último pode optar por comprar seus concorrentes, buscando maior lucratividade no mercado (horizontal).

Crescimento por Diversificação: Existem três tipos dessa diversificação: concêntrica, horizontal e conglomerada.

Concêntrica: onde seria possível procurar novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou diferente de cliente.

Horizontal: é onde a empresa poderia procurar novos produtos que interessassem aos clientes, mesmo que não tenham relação tecnológica com a atual linha.

Conglomerada: a empresa poderia procurar novos negócios sem relação com a tecnologia, com os novos produtos ou com os mercados atuais, como por exemplo, a produção de aplicativos ou agendas.

Vantagem Competitiva

Ansoff e McDonnel (1993) define uma vantagem competitiva como:

Uma vantagem competitiva corresponde a um benefício significativo e, preferencialmente, de longo prazo de uma empresa sobre sua concorrência. Estabelecer e manter uma vantagem competitiva é complexo, mas a sobrevivência e prosperidade de uma empresa depende disso. (ANSOFF e McDONNEL, 1993, p.52).

Vantagem competitiva podem ser ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.

Porter (1986) expõe o método clássico para a formulação de estratégia, denominado roda da estratégia competitiva, na qual envolve metas e políticas que levam a empresa a ser competitiva, conforme apresentada na Figura 2. Na parte interna da circunferência estão as metas e objetivos da empresa, e na parte externa as políticas operacionais, através das quais a empresa busca atingir as metas. Em cada área da circunferência a empresa deve obter informações das políticas operacionais com base nas atividades da empresa, para que sirva como guia do comportamento como um todo da empresa, mas onde devem estar conectados para manter-se em rotação contínua.

 

A roda da Estratégia Competitiva é uma combinação dos fins (objetivos) que a empresa busca e dos meios (políticas) através dos quais as empresas procuram alcançar os objetivos.

De acordo com o modelo de Porter (1986), a definição de uma estratégia voltada para um determinado segmento de vendas parte inicialmente da adequação da mão-de-obra e posterior fabricação do produto. As compras devem ser efetuadas a partir da relação com os fornecedores para se obter eficiência no processo como um todo. A seguir, define-se a linha de produtos ou a identificação de um único produto para inseri-lo em um mercado-alvo, que possua a maior representatividade. Em seguida, efetua-se a venda de forma que a competitividade seja testada de acordo com a freqüência das vendas para o determinado mercado, onde o marketing é trabalhado de forma conjunta.

Porter (1986) defende a idéia central de que a empresa precisa sempre se mover em direção a mais especialização, mais sofisticação e mais tecnologia. As organizações que fazem sucesso internacionalmente são aquelas que conseguem melhorar continuamente seus produtos e processos, agindo de forma rápida. O novo paradigma da competição é baseado na capacidade das empresas de mudar.

Prahalad (1995) acredita que algumas mudanças afetarão significativamente o contexto das organizações no século XXI: o ambiente aconchegante se tornará hiper competitivo; o ambiente local tornou-se ambiente global; a concorrência não será apenas com as empresas similares; as fronteiras setoriais que eram claras passam a ser incerta; a estabilidade foi substituída pela volatilidade; os intermediários serão trocados pelo acesso direto; as tecnologias isoladas se tornam tecnologias integradas.

Complementa Drucker (1999) a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando a empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades que uma empresa executa.

Para Porter (1986) o conceito da Cadeia de Valores identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha para executar seu negócio tem sido relevante para o uso da tecnologia de informação na obtenção de vantagem competitiva. Visto que a tecnologia da informação tem influenciado todos os pontos da cadeia de valores, transformando a maneira como as atividades de valor são desempenhadas e a natureza da relação entre elas.

Ainda na filosofia de Porter (1986) uma empresa pode ser entendida como um conjunto de nove atividades, divididas em atividades primárias, envolvidas diretamente no fluxo de produtos até o cliente e atividades de suporte que existem para apoiar as atividades primárias. As atividades primárias são: logística de entrada, operações ou transformações, logística de saída, marketing, vendas e serviços. As atividades de suporte são suprimento, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e infra-estrutura. É o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e intensificá-la.

Kotler (2000) entende a Cadeia de Valores como sendo uma solução para problemas empresariais que exijam uso da estratégia. Utilizando os processos centrais de negócios; Desenvolvimento de novos Produtos; Gerenciamento de Estoques; Atração e Retenção de Clientes; Pedido até Recebimento e Atendimento ao Cliente.

Desenvolvimento de Novos Produtos: todas as atividades envolvidas em pesquisa, desenvolvimento e lançamento de novos produtos de alta qualidade, com rapidez e dentro do orçamento.

Gerenciamento de Estoques: todas as atividades envolvidas no desenvolvimento de estoques de matéria – prima, materiais semi – acabados e produtos acabados para que se encontrem suprimentos adequados e os custos em excesso sejam reduzidos.

Atração e Retenção de Clientes: todas as atividades envolvidas na busca e retenção de clientes e no crescimento de seus negócios.

Pedido até Recebimento: todas as atividades envolvidas no recebimento e aprovação de pedidos, expedição de mercadorias e recibo de mercadorias.

Atendimento ao Cliente: todas as atividades que facilitam aos clientes o acesso as pessoas certas dentro de empresas para receberem serviços, respostas e soluções de problemas de maneira rápida e satisfatória.