Comunicação e Conflito

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 Conflito é hoje considerado normal e sempre presente em organizações (Morgan, 2002). Não serão abordados aqui de forma aprofundade aspectos internos dos conflitos pessoais, do ponto de vista psicanalítico. Desta teoria basta a lembrança de que o conflito produz ansiedade, afinal qualquer escolha pressupõe perda de alguma coisa.

A competitividade no modelo neoliberal é cada mais acirrada, a informação mais acessível a todos e a comunicação mais acelerada. Alta qualidade ou baixo custo tornam-se necessidades e objetivos a serem alcançados nos produtos. Sua obtenção baseia-se em um sistema de produção enxuto e em que se possa continuamente agregar melhoramentos a cada etapa de produção, implicando na utilização de um sistema organizacional adequado e uma mão-de-obra cada vez mais qualificada. Isto gera uma aceleração de conflitos entre culturas e estruturas, entre o que o ser humano deseja e o que o sisteme econômico impõe. Estes conflitos se traduzem em processos de comunicação por vezes conturbados e que interferem na realização de projetos.

Para melhor se compreender como conflitos surgem e atrapalham ou ajudam a comunicação é interessante lançar mão das ideias de alguns autores. Argyris (1969) define conflito como aquela tensão que impede ou prejudica a atuação de uma pessoa em determinada situação. Afirma também que não é uma situação necessariamente negativa, pois quando a pessoa (ou grupo) lida bem com ele, passa a ser uma experiência positiva para a personalidade. “Por estranho que pareça o conflito pode ser usado para ajudar a construir a personalidade, bem como para deformá-la a até mesmo para destruí-la”. (Argyris, 1969, p.49). O mesmo autor liga o conflito a situações de frustração, aqui entendida como a incapacidade da pessoa de atingir um objetivo ou ainda a incapacidade de determinar seus próprios objetivos em relação às necessidades interiores. 

Continua Argyris (1969, p. 51) baseando-se na teoria freudiana e apresentando os mecanismos de defesa utilizados pela personalidade humana para lidar com o conflito, entre eles: (ii) culpa e hostilização de si próprio, quando o conflito é identificado como causado pela limitação da própria personalidade; (iii) negação, o ato de ignorar consciente ou inconscientemente fatos ou aspectos causadores do conflito; (iv) conversão, ter medo de não ser capaz de fazer algo e transformar isto em dificuldade física; (v) racionalização, inventar desculpas aceitáveis para a personalidade de cada um para não desempenhar as tarefas; (vi) projeção, atribuir aos outros modos de conduta, sentimentos e opinião que são nossos; (vii) vacilação, dificuldade de escolher entre duas soluções; e (viii) ambivalência, oscilação de sentimentos em relação a pessoas que estão no centro do conflito.

Apesar desta concepção de que o conflito pode ser positivo ainda somos marcados pelo modelo racional, baseado na noção de que qualquer conflito é nocivo porque afeta a eficiência organizacional (Chanlat, 1997). Antes dos primórdios da era industrial, a “nova aristocracia” representada pelos empresários considerava os trabalhadores como mentores de uma classe social inferior e tratava os conflitos potenciais como relação pura e simples de dominação-submissão. Através de diferentes mecanismos estruturais, são projetados esforços para reduzir as possibilidades de conflito no ambiente de trabalho. A chamada organização científica do trabalho visava harmonizar as relações e supostamente deveria facilitar a comunicação, com a definição das tarefas, das regras e dos métodos, como papéis e responsabilidades de cada um (princípio da despersonalização da execução do trabalho); além da redução das interfaces (diminuição da dependência das tarefas em relação às outras) e da concentração do poder (redução do nível de ambiguidade e de incertezas vividas pela base da organização).

Chanlat (1997) destaca que pelo reconhecimento da natureza estratégica das relações entre os diversos grupos que compõem a organização, cada grupo tenta dominar dimensões essenciais do trabalho. Cada grupo busca ampliar as zonas de influência, comunicando aos outros grupos sua existência e suas demandas. Mesmo que não escritas passam a existir regras que obrigam as partes a se respeitarem. Cada grupo insiste em conservar sua anatomia e sua própria margem de poder sobre seu ambiente. Estas disputas podem acabar gerando conflitos e provocando os mecanismos de defesa grupais descritos por Morgan (2002), com base nos estudos do Instituto Tavistock. Em tempos de grande ansiedade os grupos se defendem por meio de: (i) dependência, com a projeção da atenção do grupo sobre uma figura capaz de resolver os problemas, idealizando as características do líder; (ii) emparelhamento, fantasia de que surgirá uma figura messiânica capaz de solucionar os problemas; e (iii) luta-fuga, com a projeção dos problemas sobre algum tipo de inimigo, interno ou externo. 

A análise dos conflitos organizacionais a partir das perspectivas da comunicação e da informação pode levantar questões inovadoras, capazes de gerar subsídios para aprimoramento de outras abordagens. Sob esta perspectiva conflito pode ser definido como a interação de interdependência de pessoas que percebem oposição de metas, propósitos e valores e que veem a outra parte como potencialmente interferindo na realização dessas metas (GODOI; RIBEIRO, 2007). As características gerais do conflito estariam vinculadas à interação social, uma vez que é nas interações entre as pessoas que os conflitos são formados e sustentados. Outra característica é a interdependência que envolve as partes na situação conflitiva e, cada parte, por sua vez, tem o poder de constranger ou interferir nas metas do outro. A característica de incompatibilidade de metas fornece suporte para verificar as maneiras opostas de como as partes percebem os propósitos e valores.

Referências:

ARGYRIS, C. Personalidade e Organização. Rio de Janeiro: Editora Renes, 1969

CHANLAT, J.F. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1997

GODOI, E.; RIBEIRO, A. Pragmática Linguística: conexão com crises e conflitos na comunicação Organizacional. I Congresso ABRACORP, Anais do Congresso, ECA/USP, São Paulo, 2007

MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2002